Александр Тыщенко, эксперт и спикер мероприятий академии менеджмента ИНТАЛЕВ ответил на популярные вопросы, с которыми приходят руководители российских компаний на мастер-класс «5 шагов к работающим KPI. Как повысить эффективность бизнеса».

Решит ли все проблемы в компании внедрение системы управления на базе KPI?

Система KPI - это лишь один из инструментов для построения эффективной системы управления. Можно ли одним топором построить дом? Да, можно. Но это будет долгий и неэффективный процесс. Для оптимизации строительства необходимо использовать и другие инструменты. Можно ли построить дом без топора? Да можно, но это тоже будет неэффективно. Необходимо использовать как можно больше инструментов для оптимизации процессов управления предприятием.

Можно ли построить эффективную систему стимулирования персонала без разработки системы KPI?

Построить можно, но будет ли она работать? Будет ли она стимулировать персонал выполнять поставленные перед ним задачи? Система стимулирования на базе KPI не раз доказала свою состоятельность и эффективность. Но нужно соблюдать осторожность, неумелые действия с топором могут привести к тому, что мы вместо того, чтобы построить дом, лишимся важной для нас части тела. При создании системы стимулирования важно соблюдать поэтапность и максимальное вовлечение сотрудников в разработку, обсуждение и утверждение новой системы стимулирования. Правильный подход позволяет не только снять эффект неприятия работников к нововведениям, но и настроить их на ожидание новой «справедливой» системы вознаграждения за труд. Поэтому важно участие в такого рода проектах не только экономистов, аналитиков, программистов, но и сотрудников HR подразделений.

Можно ли начинать проект по разработке KPI, если нет четко сформулированной цели?

Без четко сформулированной цели не должен начинаться ни один проект. В основе дерева KPI лежит интегральный результат - цель деятельности компании. Именно от интеграла начинается построение дерева показателей, «расшивка» целей для остальных сотрудников кмпании. Перед началом разработки системы управления по KPI следует провести стратегическую сессию, на которой необходимо:

• утвердить миссию компании;
• выработать/обновить цель на среднюю и дальнюю перспективу;
• определить стратегию достижения поставленных целей.

Как донести до собственника необходимость внедрения системы управления на базе KPI?

«Вода камень точит». В некоторых случаях переговоры по формированию технического задания для проекта затягивается на несколько лет. Важно понимать, в какой стадии развития находится компания, сколько трудовых и финансовых ресурсов потребуется на реализацию проекта и что это даст на выходе.

Необходимо признать и то, что из-за менталитета российский предприниматель скорее «наломает дров» и «набьет шишек» сам, чем обратиться к профессионалам/консультантам. В России тратится в 30 раз (!) меньше средств на консалтинг, чем в США. Не удивительно, что у них эффективность предприятий значительно выше, чем в России.

Почему не реализуются проекты по внедрению системы управления через KPI?

• Нет четко сформулированных целей, видения, миссии компании;
• Сопротивление менеджмента, который привык жить в условиях «мутной водицы», отсутствия плановых показателей и ответственности за их достижение;
• Отсутствие заинтересованности собственника в реализации проекта: «что то делать надо, попробуем, ну а там посмотрим…»
• «Мозаичность» в подходе к выработке KPI, когда идет описание ключевых показателей деятельности по подразделениям, а потом пытаются «слепить» это в единую систему. При таком подходе часто в зону ответственности конкретного исполнителя не попадают показатели, находящиеся на «стыках» между подразделениями, либо за один и тот же показатель назначают ответственным двух и более сотрудников (по факту никто не отвечает). Именно эти точки и являются «узкими горлышками» в компании и точками серьезных потерь. Важен комплексный подход к разработке системы KPI, от интеграла до показателя самого низшего уровня.

В течении какого срока можно разработать и внедрить систему KPI?

Ключевой этап проекта длится 4-12 недель. Правильно разработанная система KPI в привязке к системе материального стимулирования является самосовершенствующейся развивающейся системой. Если сотрудник заинтересован в выполнении плановых ключевых показателей, он старается разложить факторы на более низкие уровни, наладить за ними контроль, либо делегировать ответственность на подчиненных, сопряженные подразделения. Формируются регламенты, положения, приказы, позволяющие контролировать процессы. Дерево показателей «разрастается». Усилия сотрудников направляются на «узкие места», туда, где идут основные потери, после «расшивки» которых появляются новые, требующие очередных мероприятий по исправлению ситуации.

11.04.2018

Совет мастеров в ПАО ААК «ПРОГРЕСС», лидирующем предприятии Приморского регионального отделения Союза машиностроителей России играет важную роль в производственном процессе. Обладая организаторскими способностями, мастера участков могут достаточно эффективно управлять производственным процессом, что приводит к выполнению плана и высоким показателям качества.

Какие изменения произошли за последний год в Совете мастеров, и как ведется работа среди личного состава, рассказала председатель Совета мастеров «Прогресса», член Союза машиностроителей России, заместитель директора по производству по работе с персоналом Татьяна Деева.

- Татьяна Анатольевна, какая роль сейчас отведена мастерам на предприятии?

Именно производственный мастер должен грамотно и эффективно управлять вверенным ему трудовым коллективом и участком производства. Он должен правильно выстраивать работу с персоналом и организовывать ее, тем самым добиваясь высоких технико-экономических показателей, выполняя производственную программу. Результат работы производственного участка и цеха в целом во многом зависит от мастера. Ведь мастер фактически замкнут на производство. Он работает в той заданной системе, которую ему определяет высшее руководство, при этом, конечно, сам должен проявлять инициативу, чтобы выполнить поставленные задачи.

- Какие изменения произошли в составе президиума Совета мастеров?

В связи с переходом некоторых членов президиума на новые должности и в новые подразделения, в составе Совета мастеров произошли изменения. Начальник подготовки производства вышел с предложением о замене Романа Коваля, ранее состоящего в президиуме и ушедшего на повышение по должности, на кандидатуру производственного мастера цеха стапельной оснастки Дениса Товпеко. А Виталий Митрофанович Поляков вышел на пенсию. Таким образом, сейчас в президиум Совета мастеров входят десять мастеров: Юрий Алейник, Юрий Иванов, Ирина Злобина, Наталья Украинец, Ольга Никейцева, Василий Прохватилов, Владимир Стасинец, Александр Фролов, Людмила Тарасова, Денис Товпеко.

- Как построена работа президиума?

Работа построена в соответствии со структурой организации управления Совета мастеров, где вопросы подразделяются и решаются по секторам. Ранее за каждым сектором закреплялся член президиума, который входит в президиум Совета мастеров и четко ведет свое, закрепленное за ним, направление. Но с прошлого года внесены изменения в работу в этом направлении, теперь члены президиума закреплены за производственными цехами. Сборщики курируют сборщиков, механосборочное производство – цеха механообработки, подготовка производства – свои цеха, производство ПКМ и РТИ – свои, механики – службу главного механика, и во вспомогательном производстве есть свой куратор производственных мастеров. Сейчас все они решают вопросы по секторным направлениям, будь то организация производства, наставничество, повышение квалификации, мотивация труда и другие в рамках своих производств. Это стало намного удобнее и для других мастеров, и для рабочих. Сократилась потеря рабочего времени, нет необходимости идти в другое производство и искать ответственного по нужному сектору, и у людей возникает более доверительное отношение к человеку, ему знакомому, нежели к постороннему мастеру, пришедшему решать его вопрос.

- В последнее время все рабочие места мастеров оснастили электронными модулями «Производственные вопросы». Как им это помогает в работе?

Идея создания модуля «Производственные вопросы» началась с концепции развития производственной системы холдинга «Вертолёты России» еще в прошлом году. На основании данной концепции был разработан план мероприятий, первым пунктом которого является создание «цепочки помощи» для работников предприятия, главная цель которой – эффективное решение любого производственного вопроса наиболее оперативным способом.

На первом этапе запуска модуль «Производственные вопросы» отрабатывался на участке раскроя в заготовительно-штамповочном цехе, а затем его частично модернизировали и вывели на уровень всего цеха. Сегодня он представляет собой подобие электронной записной книжки с элементами сроковой и исполнительской дисциплины. Все работает достаточно просто: любой сотрудник подразделения может направить запрос с указанием конкретного срока в любую службу – ПДБ, БТК, БТЗ или технологическое бюро. А у получателя есть возможность либо назначить исполнителя из числа работников службы, либо перевести вопрос в другое структурное подразделение, если он не входит в компетенцию данной службы.

В настоящий момент сотрудники заготовительно-штамповочного цеха уже активно пользуются данным модулем, пишут свои запросы, отслеживают процесс их решения. В частности, программа помогает оперативно решать вопросы, связанные, например, с обеспечением производства или работой оборудования. Для работников подразделений модуль является инструментом, который позволяет внести свой вклад в улучшение производственных и организационных процессов и тем самым повысить эффективность своей работы, получить обратную связь с руководителями предприятия.

Более того, все вопросы собираются, классифицируются и создается некая справка, где указаны все задаваемые вопросы производственного характера и ответы на них. Просмотрев служебный диалог, мастер может найти ответ на свой вопрос, даже не задав его.

- Какие появились изменения в вопросе мотивации мастерских групп?

Продолжается работа по мотивации сотрудников – в соответствии с Положением о Фонде мастера, лучшей мастерской группе по производственным показателям начисляется премия. Так, по итогам февраля 2018 года по производственным показателям лучшими стали: группа мастера Евгения Думбровского (механический цех), Алексея Иванова (слесарно-сварочный цех), Юрия Алейника (заготовительно-штамповочный цех), Дмитрия Яковенко (агрегатно-сборочный цех), Ирины Злобиной (цех контрольных испытаний и электрических систем), Людмилы Зеленой (цех по изготовлению электромонтажных частей авиационной техники) и далее по цехам.

В марте прошлого года на президиуме Совета мастеров было принято решение о поощрении мастеров, чьи группы признаны лучшей мастерской группой, ранее премиальный фонд распределялся только между рабочими. В соревновательном процессе между мастерскими группами мастер играет важную роль, и таким образом мы приняли решение его тоже премировать.

- В прошлом году стартовал большой проект «Школа мастеров». Принесло ли это обучение результаты?

Да, безусловно. Школа мастеров дала свои результаты, и мастера, которые прошли обучение, стали применять на рабочих местах новые инструменты, что значительно повысило уровень культуры производства и охраны труда, квалификацию, а главное – качество выпускаемой продукции. За четыре месяца из планируемых 120 человек обучение прошли больше половины, остальные посетят «Школу мастеров» в этом году.

Мастера получили знания в области экономики, производственных отношений, психологии, структуре предприятия, планировании, научились работать с базой АСУ «ПРОГРЕСС», получили навыки по основам бережливого производства, развитию производственной системы, основным аспектам трудового законодательства.

Сегодня мастера задействованы не только в производстве продукции, но и в мероприятиях по реконструкции цехов. Отвлечения от прямых обязанностей происходят достаточно серьезные, что накладывает двойной объем работ и груз ответственности.

- Какие дальнейшие планы?

В прошлом году в основном производстве проводилась плановая аттестация мастерского состава на соответствие занимаемой должности в соответствие с СТО-317, где с целью повышения эффективности процесса аттестации по инициативе директора по производству внесены изменения в ход проведения аттестации – внесена процедура аттестации на рабочем месте. При проведении данной процедуры на рабочем месте мастер более наглядно показывает уровень своих профессиональных компетенций, и члены комиссии формируют оценку по аттестуемому не формально. Так сказать, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. В текущем году данная практика найдет своё продолжение. Также в этом году совместно с профсоюзной организацией предприятия мы хотим запустить соревнования среди бригад, входящих в мастерские группы. На предприятии существуют большие по численному составу мастерские группы, особенно в сборочном производстве, которые внутри делятся на бригады. В соревнованиях примут участие все желающие бригады, ну а мастерский состав будет принимать непосредственное участие. Сейчас формируются нормативные документы и разрабатывается Положение о проведении соревнований.

- Как идет подготовка к отчетно-выборной конференции?

В этом году отчетно-выборная конференция Совета мастеров будет проводиться в сентябре. Сейчас мы уже начали подготовку. По производственным подразделениям собираются вопросы, интересующие мастеров, готовим отчет по проделанной работе за прошедший период, так как конференция проводится раз в два года. И традиционно, помимо производственных вопросов, на повестке дня будет стоять вопрос о переизбрании президиума Совета мастеров.

На любом предприятии общественного питания есть человек, который отвечает абсолютно за все процессы, протекающие на производстве. На его плечах лежит большая ноша, но он с честью выполняет свои обязанности.

Профессия технолог подразумевает не только тяжёлый труд, но и безграничные возможности для внедрения новых идей и начинаний, полёт творческой фантазии, а также огромные перспективы для карьерного роста.

Профессиональные обязанности

Описание обязанностей технолога займёт немало строк, поскольку каждый год к ним прибавляются всё новые и новые. Раньше к предприятиям общественного питания предъявлялись меньшие требования, чем сегодня. Потому наличие технолога на каждом из них являлось необязательным. Рецептуры годами не менялись, внедрение новых блюд практически не производилось. Повара просто готовили по наработанным схемам, а бумажной волокитой занимался заведующий производством.

В современном мире в условиях жёсткой конкуренции без технолога не обойтись, поскольку именно от него зависит, насколько кафе, столовая, ресторан станут пользоваться популярностью среди потребителей, и какой доход они будут приносить.

К основным обязанностям техника-технолога или инженера общественного питания относятся:

• разработка новых блюд и составление технологических карточек к ним;
• составление графика работы всех цехов на производстве;
• контроль качества выпускаемой продукции;
• изучение рынка услуг общественного питания;
• распределение обязанностей среди персонала;
• изучение и внедрение новых технологий;
• контроль исправности оборудования и наличия необходимого инвентаря;
• организация поставок сырья на производство;
• работа с документацией;
• контроль соблюдения норм санитарии и гигиены;
• организация банкетов и презентаций;
• разработка плана реконструкции производственных цехов.

Обучение

Выучиться на техника-технолога можно в колледже или техникуме. Процесс способен занять от трёх до пяти лет. При этом изначально нужно получить специальность повара и повара-кондитера, а только потом можно становиться техником-технологом. Без знания рецептур, принципа приготовления блюд обучение данной профессии будет нецелесообразным. По окончании специального учебного заведения присваивается пятый разряд. После этого можно будет работать технологом или зав. производством в любом заведении общественного питания (ресторан, кафе, столовая), а также на мясокомбинатах, консервных заводах, в рыбоперерабатывающих цехах, молокозаводах, цехах по производству полуфабрикатов.

Кроме особенностей кулинарии, будущие техники-технологи и инженеры общественного питания изучают такие предметы, как:

• физиология питания;
• микробиология;
• санитария и гигиена;
• зарубежный сервис;
• химия (органическая, неорганическая, аналитическая и физколлоидная);
• биохимия;
• организация предприятий;
• процессы и аппараты;
• оборудование;
• товароведение;
• менеджмент;
• маркетинг;
• основы экономики;
• стандартизация и метрология;
• психология деловых отношений.

Инженером-технологом становятся, окончив высшее учебное заведение. Объём получаемых знаний в этом случае будет значительно больше, но и осваивать профессию придётся 5 – 6 лет. После окончания ВУЗа инженеры-технологи могут не только работать по специальности, но и заняться преподавательской деятельностью. Кроме того, их рады будут видеть в лабораториях при крупных заводах и фабриках в качестве научных сотрудников.

Учебная программа, кроме вышеуказанных предметов, включает в себя такие дисциплины как инженерная графика, теплотехника, электротехника, теоретическая механика. По окончанию учебного процесса инженер-технолог получает звание повара шестого разряда.

Работа и карьера

Без опыта организовать работу предприятия общественного питания будет достаточно сложно. Поэтому, даже имея образование, в небольшом кафе или ресторане специалисту сначала приходится показать свои профессиональные навыки, работая поваром. Проявив достаточную инициативу и рвение в работе в сравнительно краткие сроки, можно стать шеф-поваром и технологом в одном лице. Со временем такой специалист может дорасти до управляющего или директора компании, действующей в сфере общественного питания.

На крупных предприятиях начинающему инженеру-технологу сначала придётся быть помощником более опытного коллеги. Затем после он приступает к самостоятельному выполнению своих непосредственных обязанностей. Поднимаясь по карьерной лестнице, можно стать главным технологом, заведующим производством, заместителем директора или директором предприятия.

Главным достоинством работы технолога является возможность делать любимое дело, получая при этом достойную зарплату. Важный факт: обучением и совершенствованием навыков приходится заниматься всю жизнь, открывая для себя новые горизонты и внедряя новаторские идеи.

Ещё одним положительным моментом является высокая востребованность техников и инженеров-технологов в связи с открытием большого количества кафе, ресторанов, супермаркетов, цехов по переработке мяса, птицы, рыбы.

Личные качества

Для работы на любом предприятии общественного питания необходимо обладать определёнными личностными качествами. У инженера-технолога должна быть отменная память, ярко выраженные творческие способности, отличный эстетический вкус. Коммуникабельность и умение находить разумные компромиссы нужны для поддержания в коллективе дружелюбной атмосферы. Тем не менее, технолог и инженер должны быть максимально требовательны к подчинённым. Умение быстро и креативно мыслить пригодится при возникновении форс-мажорных обстоятельств.

Инженер или техник-технолог должен иметь высокоразвитую чувствительность к тончайшим оттенкам запаха и вкуса. Высоко ценится способность визуально определять, сколько весит продукт. Наличие организаторских способностей позволит с лёгкостью наладить безупречную работу всех цехов предприятия общественного питания.

Ещё одним главным критерием профессионализма инженера-технолога является отличная физическая выносливость, поскольку для достижения хороших результатов ему часто приходится трудиться сверх нормы, находится длительное время на ногах или в сидячем положении, пребывать в помещениях с высокой или низкой температурой, а также в местах с повышенной влажностью. Поэтому людям с заболеваниями сердечно-сосудистой, пищеварительной системы, опорно-двигательного аппарата и органов дыхания рекомендуется остановить свой выбор на другой специальности. Лицам, которые имеют в организме источник хронической инфекции, работать на предприятии общественного питания категорически запрещено.

Для того чтобы стать настоящим профессионалом в своём деле, следует полностью отдавать себя работе. Нужно обмениваться опытом с коллегами, читать статьи, следить за новинками поварской и кондитерской отрасли в сети Интернет, выписывать специализированные издания, посещать выставки и профессиональные конкурсы – тогда результат не заставит себя ждать!

Почему женщин надо хвалить чаще, чем мужчин; каким тоном отдавать приказания и другие тонкости, которым не научат ни в одной бизнес-школе.

Эффективное руководство людьми требует специфических навыков, которые, к сожалению, не развиваются в обычной жизни. Формула проста: отсутствие управленческих навыков = отсутствие результативного руководства. И если не придерживаться данной аксиомы, ваша работа в руководящей должности станет пыткой и для подчиненных, и лично для вас. Используя эти советы, вы научитесь выполнять ее быстро, четко, результативно .

1. Люди не работают сами по себе, их надо в работу «запускать». С утра человеку сложно начать, а позже – когда он уже «вошел в колею» – остановиться. Поэтому, с утра и после обеда приучите себя обходить рабочие места, и своим присутствием стимулировать подчиненных к началу работы. Следите за тем, чтобы подчиненные выходили на обед и оставляли рабочее место не позже, чем указано в их графике (при условии отсутствия авральных ситуаций). Таким образом, вы убережете сотрудников от переутомления, что является некоей профилактикой ошибок.
2. Соблюдайте данный алгоритм: сначала раздали или подтвердили задания и только потом начинаете выполнять собственные задачи. Не заставляйте подчиненных ждать ваших заданий, это их раздражает !
3. Указания, касающиеся заданий, должны озвучиваться максимально четко, громко, директивно. Они должны кардинально отличаться от обычной разговорной манеры. Починенные не должны раздумывать и обсуждать, что «это было» – задание, пожелание, шутка юмора.
4. Планируйте свою работу на завтрашний день. Выделите для решения этой задачи конкретное время, например, с 14:00 до 15:00. И тогда в 15:00 вы уже должны точно знать, кто и чем у вас будет заниматься завтра.
5. Отделяйте работающих от неработающих, поскольку один праздно шатающийся человек может отвлекать от работы до шести других. Неработающих необходимо приучать прятаться. Заведите правило: встретив бездельника, организуйте ему самое неприятное, грязное и тупое задание.
6. Следите за организацией рабочего ритма. Подгоняйте слишком медлительных и придерживайте слишком спешащих. Ваша обязанность – создать баланс. Если вы не будете подгонять коллектив, то нерастраченную энергию люди будут реализовывать на стороне: пить, гулять, перевоспитывать жену, проигрывать в азартные игры личное и чужое имущество. Но если же вы будете гнать коллектив слишком сильно, тогда перед вами возникнут дорогие и сложные в исправлении ошибки.
7. Применяйте правило «кнута и пряника» . Демонстрируйте публично, что ведете учет всех косяков и заслуг ваших подчиненных. Умейте, при необходимости, похвалить: это мотивирует работника, показывает ему, что его работу ценят. И пользуйтесь «кнутом», когда поведение не соответствует должному. Данный прием вырабатывает дисциплину. Академик Иван Павлов , экспериментируя на собаках, установил, что идеальная пропорция между поощрением и наказанием 7 к 1.
8. Не лезьте к подчиненным со своей помощью, если ситуация этого не требует. Помните, что ваша основная задача – организовать работу таким образом, чтобы она выполнялась без вашего прямого участия. Ведь как говорил Карл Маркс : «Если ты хочешь оказывать влияние на других людей, то ты должен быть человеком, действительно стимулирующим и двигающим вперед других людей».
9. Женщин надо особенно часто хвалить. Организм женщин устроен очень удачным для руководства способом: чем больше хвалишь и демонстративно ценишь, тем лучше они работают. Используйте этот прием всегда. Метод подарков и угощений тоже годиться. Не жадничайте: подарите каждой женщине по одному мандарину в месяц или по конфете – и результаты превзойдут самые смелые ваши ожидания.
10. Не стесняйтесь напоминать людям, что они пришли на работу работать. Человек, к сожалению, про это забывает, если не напоминать хотя бы раз в неделю. Делайте это максимально корректно и вежливо.
11. В пятницу записывайте то, с чего необходимо начать рабочий понедельник: сэкономите минимум час рабочего времени. За два дня выходных оперативные задачи уходят куда-то на задворки памяти и всплывают не сразу.
12. Учитесь ругать и отчитывать людей без эмоций. Помните, что вы договорились с подчиненным (в рамках трудового договора), что вы старше его по должности, но абсолютных прав на его воспитание вам никто не выдавал.
13. Помните, что максимального результата по итогам месяца достигает тот, кто организовал оптимальный рабочий ритм, а не тот, кто больше всего требовал. Ваша задача – загрузить людей так, что бы они слегка уставали к обеду, а после обеда им хватило бы энергии до конца рабочего дня. За ночь они должны успеть восстановить силы, чтобы работать следующий день. Выжимая из людей все силы, вы очень недолго будете получать нужные результаты. Если ваш бизнес-процессе не предусматривает регулярную замену персонала, не занимайтесь этим. Кстати, интересно что в российской деловой культуре не принято спать работе во время обеденного перерыва: видимо, в ценностной базе готовность выполнить работу все же на более высоком приоритете, нежели производительность труда.
14. Для того, чтобы чем-то управлять, необходимо знать объект управления. Вы должны знать о ваших подчиненных базовую информацию: женат, дети, основные увлечения, интересы. Когда говорите с человеком, воспринимайте его не как «Васю Пупкина», а как «Вася + жена+ двое детей+ томик собственных стихов в руках». Уверяю вас: качество общения, понимание и эффективность вашего общения будут на порядок лучше.
15. Смиритесь с двумя вещами: деньги и ответственность распределены несправедливо. Если вы руководитель, с вас будут требовать ответственность за то, на что вы повлиять не можете, требовать невозможных финансовых результатов. Если вы будете прямо и рационально доказывать, что это невозможно, вас запишут в противники. Если будете выражать согласие, вас будут воспринимать как «терпилу». Надо найти свою стратегию донесения сомнений в реальности планов.
16. Прислушивайтесь к замечаниям вышестоящего руководства. С более высокого уровня видны ваши ошибочные действия, которые с вашего уровня незаметны в принципе.
17. Уделяйте особое внимание передаче информации смежным подразделениям организация, специалистам. Необходимая информация должна передаваться в необходимое время и место в необходимой форме. Передаваемая информация должна быть достаточной, но не избыточной. Если передавать информацию слишком рано про нее с большой вероятностью забудут. Если передавать слишком поздно, то на нее не сумеют должным образом отреагировать. Форма передачи информации должна обеспечивать принимающей стороне удобство работы с ней.

Благодарю за внимание! Искренне надеюсь, что данный материал будет для вас полезен, а главное – использован в работе. Конструктивная критика и значимые дополнения в комментариях приветствуются!

Комментарии

Источник: "Новости в деталях. Газета поселка Новосинеглазовский", март 2013г.

Благодарим Пресс-центр компании ОМК за предоставление данного материала.

- «Доски решения проблем» - это один из инструментов доведения информации от рабочих до начальства. Сегодня это уже ни для кого не секрет. Насколько активно они используются на заводе?

Очень активно. У нас накопилась целая база различных вопросов, которые сегодня волнуют рабочих.

Некоторые из них решаются очень быстро. Какие-то медленнее. Но по мере накопления опыта по описанию и решению проблем вносятся определенные изменения в процедуру поиска алгоритмов правильных решений, первопричин возникших ситуаций. Это нужно для того, чтобы был единый стандартизированный, а значит, более эффективный подход к решению этих задач, чтобы исключить повторений таких вопросов или возникновений похожих ситуаций.

- Сколько у нас прошло времени с момента появления первой такой доски?

Три месяца уже прошло. За это время появились свои лидеры в освещении и решении проблем. Это механический участок 1.5, участок по окраске и упаковке соединительных деталей 3.2. Например, на участке 1.5 рабочими было озвучено 59 проблем, 41 из которых решили, а остальные находятся в работе.

Но на некоторых участках не все гладко. Иногда мастера не вполне оперативно реагируют на сигналы, обозначенные на досках. Как правило, это происходит потому, что не хватает опыта, а спросить, каким образом правильно применять этот инструмент, стесняются. В результате люди все меньше и меньше обращаются к доскам. Поэтому хочу еще раз напомнить работникам о том, что есть такой инструмент и не надо о нем забывать. Сейчас разработан регламент работы с «досками решения проблем», в том числе и электронной базой данных. Теперь все нерешенные, долго решаемые проблемы или те, что носят системный характер, будут выноситься на высший уровень. Например, вопросы, решение которых просрочено на семь дней, выносятся на совещания к директору по производству. Если на 14 дней, то уже на обсуждение к управляющему директору.

Фото 1. Старший мастер механического участка 1.5 ОАО «Трубодеталь» Михаил Козаков у доски решения проблем

- «Доски решения проблем» предназначены для решения каких-то текущих производственных ситуаций или их «полномочия» более широки?

Они призваны вытащить наружу из коллектива те вопросы, которые в принципе волнуют рабочих. Это могут быть бытовые условия, производственные задачи, охрана труда, проблемы с технологией. То есть абсолютно все проблемы или дискомфортные условия, с которыми сталкивается работник в своей профессиональной деятельности. Как показывает опыт внедрения аналогичных досок на Выксунском металлургическом заводе, вначале возникают именно бытовые вопросы: что-то не так в душевых, комнатах приема пищи и т.д. И как только этот уровень задач решается, на передний план начинает выходить производственная тематика.

Удалось ли переломить такой стереотип, что человек не рассказывает о проблеме, потому что боится каких-то репрессий, наказаний, лишения премии?

Как я уже говорил, не на всех участках активно используются «доски решения проблем». Кое-где еще можно встретить такое мнение: «говори - не говори, все равно ничего не решается». И при этом почему-то выбор делается в сторону «не говори». То есть на досках ничего не пишут. Тут надо четко понять: если проблема никуда не выносится, то, значит, и реакции на нее не последует.

Всю поддержку по поиску причин, правильности решения наш отдел по внедрению производственной системы может оказать. На все вопросы мы отвечаем. У нас есть четкое понимание, как должен работать этот инструмент. И это понимание мы доносим до мастеров. Если возникают затруднения, пожалуйста, обращайтесь.

Если проблема никуда не выносится, то, значит, и реакции на нее не будет

Сотрудники нашего отдела часто разговаривают с работниками завода. И лично я не вижу причин для какой-то боязни озвучивать проблемы. У людей сегодня есть много различных путей обозначить какие-то актуальные вопросы и кроме доски…

Иногда встречаются ситуации, когда проблема появляется на доске, но сменные мастера не фиксируют ее в базе данных, то есть замалчивают. Если что-то подобное случилось на вашем производственном участке, то необходимо обратиться на нашу горячую линию. Сотрудники управления по развитию производственной системы зафиксируют сигнал. Проведут беседу с мастерами и ответят на все вопросы.

Есть также специальный электронный адрес, куда тоже можно направлять свои вопросы. Все это делается с одной целью - вытащить проблему «на белый свет». Без информации мы ничего не решим по простой причине - мы не будем знать, что решать… Соответственно, если сигнал есть, то мы будем знать, куда прикладывать усилия. И вывод здесь один: ЕСТЬ ПРОБЛЕМА - ПИШИ НА ДОСКУ.

По твоему мнению причин для боязни нет. А сами работники насколько комфортно себя чувствуют, когда подходят к доске и начинают писать какую-то проблему? Есть информация об этом?

Мой опыт общения с работниками показывает, что такой проблемы нет. Многие уже понимают, для чего нужна доска, что и как туда нужно писать. Возникают иногда какие-то трудности с теми же формулировками, но мы разъясняем, как следует доносить информацию. Если видим какую-то проблему, работаем со старшими мастерами, чтобы правильно описать путь ее решения. Все это заносим в электронную базу данных, там же определяем характер поставленного вопроса и т. д.

У нас на заводе существует еще ряд механизмов, направленных на решение производственных вопросов. Например, рабочие советы как раз и созданы для озвучивания каких-то проблем и решения различных производственных ситуаций. Не возникает накладок из-за этого?

Могу привести такой пример: по ряду сигналов, обозначенных на «досках решения проблем», есть поручения в электронной базе данных у нескольких старших мастеров с формулировкой: «вынести этот вопрос на заседание рабочих советов».

- То есть получается некое взаимодополнение, конкуренции нет?

Да, есть взаимодополнение. Конкуренции и не может здесь быть, потому что цель одна: улучшение производственных условий, повышение ощущения комфортности на рабочих местах, лояльности коллектива. Важно убедить людей, что их слышат, их проблемы принимаются во внимание и решаются. И доски существуют не для того, чтобы кого-то наказать или добавить работы. Это в первую очередь необходимо самим заводчанам, чтобы сделать условия своего труда более комфортными.